海南航空，创造了中国企业在两种体制过渡中的发展奇迹，被称为“海航现象”，并入选哈佛管理案例；在决定航空公司命运的行业重组中，海航以独立航空公司的身份和三大国有航空公司并列成为“中国四大航空企业”。
海航如此不凡，究竟胜在何处？
纵观海航的运营之路，可了解海航胜在资本、布局和管理。在特定的行业状态、历史背景之上以及特殊的决策者领导之下，海航解决了资本疑问和未知办法，形成了布局。如今，海航现在不断正着力于内力中最为主要的部分——管理。
融资获得资本
1993年，海南省政府给予了1000万元作为新成立的海南省航空公司的起家资本。“这点钱还不够买1个机翼。”海南省政府又支持海航通过定向募集的方式，获得2.5亿元资金。
海航运用这笔钱通过银行担保买了两架波音737客机，做产权登记时，担保银行自动将本属于自己的飞机划归海航，海航轻松拥有了两架飞机，于1993年5月2日实现了首航。
海航把已开始运营的飞机作抵押去买更多的飞机，银行给予贷款，飞机既作为担保物又投入运营将所得用以偿还贷款。持续扩张下去，高负债率也就成了海航的经营特点。如此这般，至1993年底，海航又租赁了6架飞机，开辟了15条航线。
1995年，海航的负债率居高不下。经过海航决策者的辗转努力，索罗斯的量子基金控股的美国航空有限公司花2500万美元购买了海南航空25%的股份，成为海航的第一大股东。海航也由此成为首家中外合资的航空公司。
海航的飞机采购演成为了有计划有范围的长期融资行为。到日前为止2000年共获得来自中外金融机构超出150亿元的融资额度，为其后的大范围并购给予了充足的资金保障。其出色的融资业绩曾获“亚洲最佳交易”和“年度融资创新”两项大奖。
并购形成布局
自2000年开始，海航开始了一系列的并购行为，并购标的从国内延伸到欧美。
2000年8月，海航控股海口美兰机场。到2001年，海航先后收购重组了长安航空、新华航空和山西航空。这些国有企业以及多年亏损的企业在被海航收购后全部脱胎换骨，扭亏为盈。
最为戏剧性的是新华航空的收购。海航得知新华航空准备转让的时间，新华航空正准备和别的公司签约，海航派进了几十个人的工作组，结果把新华航空从一线员工到管理层“一夜之间搞定”，最终达成目标收购新华航空。
2002年，在民航总局推动下，以三大航空公司为主体的行业重组中，创建不久的海航奇迹般地成为了少数几家独立航空公司之中的1个，和三大国有航空公司并列成为“中国四大航空企业”。
在之前几年中，海航仍然没有停下收购的步伐。2006年收购香港航空；2012年国内外经济仍然存在各种不确定性，海航依旧完成了两项海外并购，在联手中非基金组建加纳AWA航空后，又并购了法国蓝鹰航空。
并购法国蓝鹰航空主要看中航权、枢纽以及科技；进军非洲加纳航空则是看中非洲潜在的巨大市场，同时也顺应了国家的非洲战略。如此，海航的国内外战略布局均已顺利形成。
软件提高管理
国内航空格局相对稳定之际，海航面对旗下遍布各地的分公司、众多的客机、诸多的航线，把提高管理能力提上日程。
海航的信息化体系于2002年6月启动，2002年11月投产，简称为海航集团e网，主要肩付的责任集团的信息发布及管理、公文审批、查询信息等性能。海航一直处于飞速发展的状态，航线和航班不断增多，客机类型众多，就海航的业务而言，海航e网所能实现的性能是远远不够的。
海航为应对航空业不断加剧的竞争以及满足乘客对服务细节的更高要求,准备公开招标寻找新的信息化合作伙伴，希望借助信息化加大客户关系的管理力度同时加强供应商管理。海航此次软件招标非常低调，开始就定下了明确的方向：不考虑国际知名的软件，只面向国内软件招标。最后，企业管理软件行业最为资深的公司——和佳软件在竞标中胜出。
海航拟由和佳软件在公司内部构建客舱供应管理体系，此体系看似简单，其实包含着非常复杂的流程和信息。以配餐为例，涉及到产品名称、产品编码、采购体系编码这些客舱体系内部名称，还要和集团采购体系对应编码、计划商品编码、标准商品名称、航食自购商品、航食单位、配备单位、商品价格、实时库存等等信息实现精确对应,有时间涉及到的信息多达上千项，某一环节稍一疏忽就会给整个管理造成恶劣的影响！
海航客舱供应管理体系将在完成客舱管理阶段性目标以及解决一线单位繁琐业务需要的前提下，进一步实现成本控制、数据全面统计和分析、各业务相关体系资源共享和对接、对各航食代理单位和供应商进行日常业务及更高要求的管理、仓库现代化管理等方面的性能研发和业务关联，充分体现客舱中心和各航食代理单位的管理和协作的职责，使海航从餐食的配发到机供品的采购、仓储、配发、回收、统计分析形成1个完整的体系，实现闭环管理，同时为海航的管理层给予决策支持。
海航借助企业管理软件提高了整体上的管理能力，为自己能飞得更高走得更远给予了更为可靠的根本保障。
