潮公司的电商方法论
2014年1月7日电/明通新闻专线/--2008年底，梁超决定进军电商领域，这让部分投资人觉得诧异和不理解，在他们看来，一群媒体人转型做电商不太靠谱，应该让有互联网经验、懂电商运营的人来做。最终，梁超做成了。
流量真经：让想买东西的用户主动来找我们，而不是撒广告去找他们。
身处1个流量饥渴的年代，YOHO!有货过得还算滋润，它的自来源用户占到了访问量的50%以上，基本是老用户，或者由YOHO!的媒体产品导流而来。和此同时，YOHO!有货也做一些市场投放，主要是搜索优化、CPS和广告联盟等，费用支出控制在10%以内，但ROI却能够达到1：8。
“不要去找流量最大的地方在哪里，而要思考用出目前哪里。”梁超称自己始终坚持一点，让想买最新潮品的用户能够主动找来，而不是撒广告去找他们。
梁超觉得还能够更潮一些，比如他现在不断正考虑增多了一些视频节目，教用户如何搭配;明年跟银行合作发行一些“潮”信用卡，让用户在购买潮品时能够享受分期免息付款;他还在跟微信洽谈，希望用一种更潮的方式来做微信会员。
货品稀缺性和不可比价性，源于采购和买手的搭配和协作机制。
目前，YOHO!有货上约有300多潮品牌，近90%的产品是独家，从而构筑了货品稀缺性和不可比价性的竞争壁垒。
不过，YOHO!更核心的竞争力也许在于依托自身媒体加电商的混合基因，搭建了采购和买手的黄金团队和协作机制，并将货品运营融入到媒体里面的全部内容传播当中。
以采购为例，要采购潮品尤其是国际大牌的产品，YOHO!都一定参加品牌的订货会，提前3~6个月预定，这就须要团队的合作分工。之中，采购人员须要根据经验和历史数据，确定每1个品牌大致的采购预算，而由潮人、编辑组成的买手团队肩付的责任标注，将所有款型按照引爆潮流、畅销、一般、浅尝辄止等分级标出。标注的结果会交到采购手中，从而确定每个款型的最终采购额度。
移动互联网布局吃准痛点，O2O重在“逛”氛围中的用户接触。
梁超说，2014年他要把移动互联网的主要性放在第一位，而目前最大的痛点是如何让用户在碎片化的时间，还全部能够经常应用YOHO!的移动产品。
“潮流跟吃饭不一样，并不是离开潮流，日子就过不下去了，YOHO!的移动产品一定要让潮流变得有趣。”梁超称，现在不断正尝试移动端特卖、闪购等方式，让用户时不时拿出手机来看看，从而提高活跃度。
更值得期待的一场实验在于YOHO!将进军线下，尝试O2O泛途径零售。
YOHO!将在南京开出第一家体验店，梁超对这个店面的功用定位有着清晰的认知：60%的精力用于和消费者的接触，打造一种潮流文化空间和逛的氛围，只要用户接触了，喜欢了，剩下40%的销售就会水到渠成。
从产业链到生态圈，将平台和资本能力输出。
“YOHO!全部能够走到今天，在于找到了将上下游盘活的独特价值。”梁超称，YOHO!有货的流量不如淘宝大，但包括耐克、香港I.T、Vans、锐步等上游的一线潮流品牌，愿意为之供货，并将其作为一级代理商，原因有二：一是YOHO!覆盖的潮人一族是它们最想影响的目标客户群，全部能够产生共鸣和品牌忠诚度，二是对潮流货品的售卖能力要强于其他电商平台。
对下游的消费者而言，YOHO!做了8年的潮流媒体，已经树立了潮流风向标的地位。
梁超认为自己拥有潮流媒体和潮流零售两大平台，还有多轮融资带来的资本优势，目前已经站在了风口上，接下来就看如何输出这种平台生态能力。
据悉，YOHO!准备在明年专门开辟1个新的途径平台，专门孵化那些范围较小的、新秀的潮流设计师品牌。长久以来，国内的诸多设计师只能是怀揣着创意梦想，却只能开一家小门店，梁超希望改变这个现实。
潮流电商的创业真经
梁超：“创业能够很冲动，但你要做充足的准备。”
2005年，在筹办《YOHO!潮流志》之前，梁超用一种笨办法做了一次小范围调研：将从香港带回来的时尚杂志拆开，用A4纸复印多份，装订成册，然后跑到南京的繁华商业区，询问来来往往的年轻人是否喜欢，平时是否全部能够买到类似的杂志。同时，他还仔细研究了1个杂志的运作流程。最终，《YOHO!潮流志》才得以面世。
2007年，梁超觉得一定做1个互联网社区网站，以改变杂志收入来源单一、里面的全部内容滞后、缺乏交互等缺点。5月1日，yoho.cn上线，从诞生第一天就没有亏钱，这得益于梁超交代销售提前跟广告主沟通，连同杂志一起售卖广告。
在进入电商之前，YOHO!也不断收到一些二三线城市读者的来信，大部分抱怨无法买到杂志中的潮品。为了保险起见，梁超先从台湾进了小范围进了一批货，做了几本Catalogue(商品目录)，随杂志发行，并留下预订电话，结果一天也有一万元的收益。随后，梁超还约见品牌商的肩付的责任人，并考察了日本的时尚电商市场，论证模式的可行性，这才有了2008年YOHO!有货网站的上线。
梁超： “认识你自己，练就强大的内心。对能做什么，不能做什么，有1个客观而理性的判断。”
在遇到不适合自己发言的时刻，梁超总是多倾听团队的声音，然后才做出决策。他深知自己对管理财务、管理客户等细节化管理并不太擅长，就以此来选择团队高管，以形成互补。
目前梁超最为关怀的疑问和未知办法在于如何将YOHO!请来的优秀高管扭成一股绳，形成协同效应。一些既有经验的观点碰撞经常显露出来，梁超感觉到一定有所改变，就开始着力于团队管理和企业文化建设，每月一次让高管聚在南京开碰头会，让他们逐渐抛弃之前很多的达成目标经验，在不断头脑风暴中融合为1个高效团队。
“在这个过程中，要多听各方意见，并练就1个强大的内心。”梁超称YOHO!从一开始并没有能够去模仿国外的模式，实际上目前国外也没有1个全部一模一样的网站，一切都是梁超和团队在不断的碰撞当中摸索而成。
梁超：“投资人的意见要认真听取，但在短视行为面前，一定坚持己见。”
“YOHO!是有机会做成长期企业的，短期行为对我们已经没有太多的吸引力。”梁超称一直认真听取投资人的意见，但潮生意这条路一定由自己的团队来走。
实际上，梁超是交过学费的，在2007年时YOHO!形势看好，曾经花2000万的大手笔去做校园活动和线下广告，结果成效寥寥。这使得投资人非常震怒，好在梁超带领团队及时纠正了错误，将主要精力放在维持良好的现金流上，这次挽救了创业以来最大的财政危机。
到日前为止目前，YOHO!算是垂直电商当中现金流运作较为良性的企业，梁超和团队为此也钻研了各种办法，比如和品牌商签订分期结算协议，由经销变代销，货品出仓再结算等等。
