孙为民
苏宁第三个十年，从2009年开始，我们首先走的是线下照做，线上也做。当时大家说这叫左右手互搏。我们一直纠结，不做是等死，做是找死，我们宁可找死也不去等死。我们2009年上线了苏宁易购，成立了独立公司、独立品牌、独立组织。有一点我们非常清晰，电子商务已经成为消费者喜闻乐见的一种购物形式。不仅仅是年轻人，它最大的价值在于为今后的老年人给予便利，这更加坚定了我们发展电子商务的决心和信心。
2020年规划
2012年年底，我们又做了1个更为激进的企业变革，我们提出苏宁全面转型互联网。谈到苏宁将来的发展，首先我们要有1个目标定位。我们2009年就已经很清晰地规划了到2020年的定位，我们要成为世界级的企业。什么叫世界级的企业？我们说至少在世界百强中间有我们的位置，到2020年我们估计范围差不多在2000亿美元，苏宁能不能达到这样的目标？我说非常有可能。到2020年，乐观一点估计中国的社会零售产品总额在60万亿元，哪怕经济不是很景气，至少范围也会在50万亿元。
苏宁的互联网转型分两个方面。
第一是我们要实现店面的互联网化。本年初，我们把企业的名称进行了变更，企业的组织重新再造。同时我们开始线上、线下同价。这一系列举措都是为苏宁店面的互联网化做主要的铺垫。首先我们性能上进行再造，之前我们开店，都是考虑卖东西、销售，目前也考虑这个疑问和未知办法，但这只是之中之中的1个，我们还要考虑店面在品牌展示推广方面的价值。另外我们还要考虑店面能不能丰富顾客体验，对服务、物流有没有价值。所以，在互联网时代，店面必定是1个性能的复合体。
另一方面，店面的互联网化过程中，我们要把互联网的科技植入、介入店面。其实互联网给我们的店面给予了很好的武器和工具。比如长期以来我们苦恼的店面出样疑问和未知办法，出样受到了空间限制。如果有了互联网，店面能够有更多的屏幕出样、logo出样、模型出样。这个店在哪？店在消费者的口袋里，在营业员、导货员的手上。
将来三个盈利点
苏宁的全面互联网到底应该走什么样的路径？我们要打造1个开放的平台。我们对卖家不收费，对买家不收费，我们最后的盈利点在哪？
苏宁的盈利点来自三个方面。
一是省下来的，1个网最稀缺的资源是集客能力。这个集客能力目前有三种手段？第一做广告，第二低价，第三靠商品本身来吸引人。苏宁每年线上、线下要有20亿元的广告投入，如果我们能打造1个平台，让平台上始终每日有几千万甚至上亿的客流量，这就为我们省下了广告费。
二是我们挣的钱。苏宁本身是1个自营的零售商，有了巨大的人流，首先受益的是我们自己。
三是把我们的资源变现。有什么资源能够变现？第一资金资源能够变现。目前我们的供应商都是非常强势的供应商，我们一定要预付。苏宁做大了是不是就能够占用供应商的资金。如果我们有了众多的供应商，尤其是中小商户，我们能够利用资金进行供应链融资，进行小额信贷，就能够成为1个金融服务的公司。
第二物流资源能够变现，我们目前在全国有上百个物流中心，今后会压缩，单体的范围会扩大。这几年我们在物流上的投资约200亿元。原有的物流都是我们自用。我们能够把物流成为社会服务型平台，别人用收费。
第三数据资源能够变现。虽然在我们的平台上卖东西不收佣金，但数据服务、物流服务、资金服务要收费。数据是全部能够产生非常大的价值的。■
（作者系苏宁云商集团副董事长。本文根据作者10月17日在北京大学的演讲里面的全部内容整理而成。李雅琦、田春玲编辑，工作企业邮箱：tianchunling@wxjt.com.cn。封面用图：苏宁云商集团副董事长。）
